Сегодняшнее мероприятие ведет Даниил Калядин, менеджер по развитию бизнеса компании Software AG.

Цикл управления, типовые проблемы

Начал он свое выступление с рассказа о том, что компания Software AG подразумевает под циклом управления. Даниил считает, что любой бизнес меняется в лучшую сторону: 10 лет назад этот процесс назывался оптимизацией бизнес-процессов, 5 лет назад – трансформацией, а сейчас – цифровой трансформацией. Термины меняются, а суть остается прежней.

В любом цикле приходится проходить несколько шагов и эти шаги в конечном итоге замыкаются в общий цикл. Начинаем со стратегического анализа, где менеджмент компании определяет какие-то приоритетные направления для улучшений, которые происходят на основании требований регуляторов, внешнего рынка, на основании функционального анализа того, что произошло с компанией за последний год-два-три-десять, возможно под требования заказчиков или переосмысления бизнеса в целом. Все это уходит в детальный анализ требований. Для того, чтобы разложить эту стратегию на какие-то операционные показатели в обозримом будущем, то в разрезе квартального или годового планирования и впоследствии все раскладывается на дорожные карты того, как именно планируется меняться. Эти дорожные карты представляют собой портфель как ИТ-проектов, так и бизнес-проектов, которые ведут компанию в сторону конкретных стратегических целей.

Дорожные карты раскладываются в детальные решения, т.е. что конкретный проект планирует сделать с бизнесом компании либо как новые информационные системы повлияют на изменения происходящих в компании процессов. Какие новые компетенции и новые ресурсы понадобятся. Далее эти цели приоритезируются, переводятся в операционное управление, включаются проектные менеджеры, команды по организационным изменениям, по офис-трансформации, процессным офисам и начинается мониторинг существующих изменений и движение к идеальному сценарию, созданному на этапе стратегического анализа.

И на основание этого анализа принимаются функциональные решения по движению в том или ином направлении. Этот цикл уже автоматизирован различными продуктами разных вендоров у разных заказчиков.

У одних бюджетное планирование ведется в SAP, у других в «1С», есть проектные команды департамента процессов и проектов, которые ведут свою проектную работу, например, в Project Server или в Microfocus.

Есть технологические стандарты, задаваемые сторонними регуляторами, есть информация как реально идет работа на низком уровне, есть фактическое исполнение процессов в конечных учетный системах SAP, «1С» или Oracle.

Сейчас разные этапы этого жизненного цикла управления расположены в разных информационных системах. Передача данных между этими системами ведет к информационным разрывам. Software AG хочет эти разрывы снизить чтобы все это объединить в некий управляемый цикл.

Если говорить предметно про процессы, то можно взять цикл и переложить его на шаги замкнутого цикла процессного улучшения.

Есть описание как работают сотрудники, как они осуществляют свою деятельность и эти процессы формируют аналитику, формируются логи в учетных системах, сотрудники сдают отчеты. Процесс анализа начинается с процессной аналитики, при этом бизнес-аналитики не достаточно. Нужно знать аналитику в процессном разрезе. Для того, чтобы отследить сквозной процесс от его начала – подачи анкеты поставщика продуктов - до фактической поставки товара, то это скорее всего процесс, который автоматизирован в разных учетных системах. Software AG предлагает сюда добавить процессную аналитику, потом оценить результат, посмотреть на узкие места этого процесса, предложить какие-то улучшения. При этом за счет информационного разрыва не все поняли что надо конкретно сделать, не все связали с конкретной стратегической целью.

Далее осуществляется внедрение изменений и оценка эффективности этих изменений. Стартует процесс по автоматизации, этот проект завершается, водится в коммерческую эксплуатацию. Скорее всего между этим последним шагом и моментом когда люди реально начинают работать в соответствие с неким золотым стандартом, может пройти год-два-три, не смотря на формально сданный проект.

Если вы согласовываете все изменения на всех этапах, то хорошо чтобы это была не комбинация СЭД, документов, совещаний, а был бы формализованный процесс движения к золотому стандарту.

Если посмотреть на это с точки зрения трансформационных проектов, то у компании есть стратегия, она утверждается и в результате это должно превратиться в операционную модель.

Не всегда, сотрудники, работающие в бизнес-единицах, точно знают какая до них была доведена стратегия. Как именно процесс, который они выполняют, связан с достижением конкретных показателей. И далеко не всегда фактическое исполнение процессов отвечает тому, что было заложено в операционной модели.

Нечеткие требования, несвязанное планирование операционной деятельности, невозможность контролировать как организация работает в действительности, неполное внедрение заявленных ИС все это приводит к тому, что между стратегией и бизнесом есть информационные разрывы. Software AG пытается делать эти разрывы равными нулю.

Если на это посмотреть с точки зрения ИТ-трансформации, то в ИТ решается схожая задача: есть стратегия со стороны бизнеса, которая поступила на вход ИТ. Эту бизнес-стратегию надо вначале превратить в ИТ-стратегию, потом понять на какие виды деятельности эта стратегия распространяется.

Связаны ли требования ИТ-инициативы, которые сейчас реализуются, с той стратегией бизнеса, которая была изначально заявлена. Может – да, а и может – нет. Какие именно требования и какие проекты? Нужно ли что-то менять? Если – да, то в какую сторону? Соответствует ли это дорожной карте? Если на эти вопросы тяжело ответить, то Software AG пытается предложить платформу, которая будет в этом помогать, чтобы на выходе получать структурированный, согласованный портфель проектов, которым можно управлять.

Если на это посмотреть со стороны исследовательских агентств, то они классифицируют эти решения в трех-четырех категориях. Специалисты из Gartner используют квадранты, называемые «Инструменты корпоративной архитектуры» и «Управление ИТ-портфолио».

То же касается и аналитического агентства Forrester, у них схожие названия.

Смысл этих квадрантов в том, что эти аналитические компании выбирают набор вендоров, которые с их точки зрения отвечают задачам автоматизации цикла управления изменениями в компании. Кроме того, появляются новые и новые классификации.

Трансформация бизнеса как процесс

Разговор пойдет про цикл процессного улучшения. Он общий у всех, но кто-то с фокусом на классическую процессную оптимизацию, кто-то с фокусом на автоматизацию процессов, кто-то с фокусом на управление качеством, кто-то с фокусом на оргизменения.

У вендора есть платформа, обладающая набором функциональных возможностей, которые пытаются в рамках применения этого цикла процессного улучшения помочь сотрудникам лучше работать.

У вендора есть средства по дизайн операционной модели, т.е. вендор хорошо и структурированно умеет описывать элементы бизнес-архитектуры предприятия. Есть средства планирования ресурсов, можем заниматься анализом клиентских путей, у вендора есть инструменты поиска процессов, есть инструменты поверки следования процессов и стандартов. Обычно с заказчиком выбирается конкретный проект, например, техобслуживание и ремонты, и выбирается конкретный набор функциональных возможностей, например, дизайн-процессов, планирование ресурсов, проверка следования процессов, уведомление об ошибках для того, чтобы в рамках автоматизации конкретного процесса задать золотой стандарт, увидеть в нем какие-то проблемы, улучшить его, смотреть как в течение года-двух-трех идет движение к золотому стандарту с фокусом на процессную аналитику.

С точки зрения платформы эти функциональные возможности вкладываются в базу и множество дополнительных модулей. Если уровень зрелости заказчика везде разный, если идет работа с фокусом на регуляторные требования, то есть некоторые расширения для управления рисками, если это делается с фокусом на SAP, то у вендора есть модули, повышающие эффективность такого рода проектов.

Software AG предлагает платформу, которая решает конкретные задачи в зависимости от роли сотрудника. Для топ-менеджмента важно, что те изменения, которые они предлагают, должны быть единообразно доведены до всех сотрудников.

Если это средний линейный менеджмент, то вендор для них предоставляет инструменты мониторинга отслеживания движения к цели.

Здесь речь идет не про BI-аналитику, а про то, как именно меняется именно компания. Если нужно единообразно доводить информацию о том, как нужно работать, то здесь поддерживаются разные нотации.

Этот же функционал используется, если заказчики выбирают инструмент автоматизации, BPM 2.0 – самый популярный стандарт для того, чтобы потом выгрузить результаты в средства роботизации и автоматизации. Схожие инструменты для среднего менеджмента предоставляются для понимания проблем после внедрения изменений.

Для конечных пользователей вендор предоставляет инструменты создания на лету пошаговых руководств по процессу, вместо длинных регламентов для упрощенного понимания.

Что делать, если инструмент не обновлялся? Он теряет актуальность, но сейчас как минимум у половины заказчиков задачи поиска процесса, его регулярного документирования решается специальными инструментами. В этом случае не идет найм консультантов для того, чтобы оценить какие процессы подлежат оптимизации, а это делается автоматизированными средствами.

Дальше производится сравнение с эталоном и предложения улучшения.

Если у вас есть инициатива в области роботизации, то можно воспользоваться инструментом Process Discovery и даже если ваши процессы не автоматизированы в каких-то информационных системах, компания Software AG готова эти процессы найти, оценить насколько их можно автоматизировать и предложить улучшения. Вопрос только в фокусе этого улучшения: улучшение на конкретной задаче робота, либо фокус на сквозное улучшение процесса, в последнем случае инструмент Process Mining тоже работает.

Как можно посчитать выгоды от использования таких продуктов? Потому что это не автоматизация конкретного процесса, а некоторая регулярная деятельность компании, которая направлена на получение дополнительных выгод.

У вендора есть некоторая методика, которой он готов поделиться с любым заказчиком. Методика сводится к двум вещам: 1) определяется некоторый набор инвестиционных проектов, которые уже существуют или планируются в ближайшем будущем, где можно приобрести некую дополнительную выгоду. Дальше определяется набор первичных и вторичных выгод. Первичные выгоды - это верхние два фактора, которые сводятся к тому, что мы даем системным аналитикам департаментов проектов и департаментов трансформаций инструмент, который увеличивает эффективность конкретных сотрудников. Если увеличить их эффективность на 10-15%, то можно экономить на фонде оплаты труда, либо просто давать им в освободившееся время для выполнения новых проектов. Это первичная выгода. А вторичная состоит в том, что выгоды, которые складываются от того, что трансформационные проекты выполняются более эффективно, либо это приводит к экономии бюджетных средств, либо к высвобождению этих средств на реализацию новых проектов, таких как трансформацию офисных затрат на поддержание в сторону капитальных затрат на новые инвестиции. Software AG готов взять эти проекты, понять каких KPI они пытаются достичь, где можно предложить какие-то улучшения. У вендора есть заказчики на разных этапах создания таких бизнес-кейсов.

Трансформация ИТ как процесс

Есть некоторые циклы управления внутри ИТ, цикл изменений, который направлен на то, чтобы иметь согласованный структурированный портфель проектов, который приводит к тому, что эти проекты выполняются в срок, укладываются в бюджет и достигают стратегических показателей компании.

У Software AG есть набор функциональных возможностей внутри платформы, которые помогают достигать этих целей и снижать информационные разрывы, обеспечивать связное планирование, принимать взвешенные управленческие решения на еженедельных оперативках, ежемесячных инвестиционных комитетах, которые имеют отношение к блоку ИТ.

Понятно, что разные этапы у многих крупных компаний автоматизированы по-разному, проектные затратные части в Project или Oracle, бюджетная часть жизни цикла в других системах. Вендор просто пытается скомбинировать и объединить все эти задачи. Даже если вы используете Agile у нас есть заказчики, которые на 100% ушли в это. Software AG поддерживает в том числе и Agile. Если вы используете это в своей компании, то все равно есть инструменты Kanban и другие, которые закрывают это управление жизненного цикла изменений на разных этапах.

Как вендор это делает? Мы департаменту ИТ, а в том числе и департаменту проектов и процессов, если он выведен из ИТ-блока, департаменту финансов, людям, которые отвечают за их взаимодействие с поставщиками даем инструмент, который позволяет динамически в реальном режиме времени предоставлять некоторую отчетность. Вендор дает возможность заказчику посмотреть бизнес-цели, которые были сформулированы компанией. Посмотреть, как эти цели зеркалируются на существующую функциональную или процессную модель, если вы это выделяете как отдельные части в своей архитектуре.

Посмотреть список проектов с их верхнеуровневым статусом, который касается достижений тех или иных стратегических инициатив. Посмотреть KPI, который демонстрирует динамику достижений конкретных параметров существующих стратегических инициатив в рамках конкретных процессов и конкретных проектов. Посмотреть на элементы архитектуры (под архитектурой мы подразумеваем оргединицы, процессы, информационные среды, сервера, data-центры, которые меняются в процессе проведения проекта.

Если к вам приходит CFO и говорит: "Нужно уменьшить операционный бюджет на 2%, капитальные затраты сократить на 4%, и при этом вот тебе новая стратегия, которую ты должен поддерживать". И если на этот вопрос нужно ответить взвешено и объяснить, почему, если мы уменьшим здесь затраты на 2%, на какие проекты в ближайшие 2 года это повлияет, где будет недостаток компетенций, от каких элементов архитектуры придется отказаться, то инструмент Software AG позволяет ответить на такие вопросы. В зависимости от роли конечного пользователя, вендор дает различные наборы отчетов. Даже если речь идет, например, про архитектора или сотрудника департамента проектов, который хочет провести функциональный анализ существующих видов деятельности компании, или системный аналитик хочет посмотреть какие процессы стоят дорого с точки зрения ИТ.

Software AG может дать динамический отчет, который можно настроить на конкретную дату, если есть историческая перспектива, который покажет виды деятельности компании: производство, ремонт и кадры, бэкофис, маркетинг, и подсветит объемом количество денег операционных и капитальных затрат, которые тратятся на поддержку конкретного процесса с точки зрения ИТ. При условии, что эта статистика присутствует. И дальше, выделив конкретный объект, можно посмотреть, например, разбивку по операционным и капитальным затратам, которые возьмут в деталях каждый конкретный процесс, посмотрят какими информационными системами он поддерживается, на каких серверах, на каких СУБД работает этот конкретный информационный продукт, сколько это стоит.