Устойчивая мотивация: первый шаг от кнута и пряника к смыслу

В академии «Территория инноваций» мы регулярно проводим интервью с руководителями для выявления самых актуальных задач развития лидера и команды. В список ответов-лидеров неизменно входит мотивация сотрудников, передача ответственности и делегирование

Источник изображения Иллюстрация создана искусственным интеллектом

Вот самые типичные ответы: «Они ничего не хотят», «Не горят», «Безынициативные», «Нужно контролировать каждый шаг», «Не предлагают ничего, нужно только давать инструкции», «Не чувствуют причастности к общему делу», «Не понимают свой вклад в стратегические задачи», «Не знаю, как мотивировать их работать в постоянно меняющихся условиях», «Увеличение зарплаты радует только 2 месяца», «Наказания теряют эффективность. Это путь в никуда», «Как мотивировать нематериально?» «Что обеспечит стабильную мотивацию?»

Мотивация, делегирование и передача ответственности - взаимосвязанные темы, однако мотивация является первичной по отношению к остальным. Кроме того, если мы вспомним классический цикл работы руководителя, мотивирование и развитие сотрудников будут в центре цикла. Как двигатель для остальных задач цикла – планирования, постановки целей и организации выполнения; контроля и обратной связи; анализа результатов.

К сожалению, на вечнозеленой теме «мотивация» часто пытаются заработать. Обычно в таких «экспертных рекомендациях» речь идет о разных видах кнута и пряника – мотивации «от» и «к». Особенно модно сейчас стало говорить о нематериальной мотивации. Да, в ней есть зерно истины, она дает более долговременный эффект, чем материальная. Но такое упрощенное несистемное понимание предмета, без связи с современными данными нейрофизиологии, выглядит сегодня, мягко говоря, нелепо. Регулярно я вижу, как руководители на собственном горьком опыте разочаровываются в методах кнута и/или пряника. И кнут, и пряник нужно все время усиливать, чтобы был эффект. Иначе человек привыкает, причем очень быстро. Вспомните любой свой опыт привыкания к некомфортному: в жару вода в море сначала холодная, потом привыкаешь. А в «Сказке о рыбаке и рыбке» А.С. Пушкина ярко показана беспредельность человеческих желаний о «пряниках». Как сказала мне моя коллега Вероника Водохлебова, HRD с 20-летним опытом работы в крупнейших российских производственных компаниях (АО группа «Илим», ОАО Вимм-Билль-Данн, ООО «Продоменеджмент», ОАО «ГАЗ», ОАО ТГК-6, ПАО Сибур), «повышение зарплаты радует ровно два месяца. Проверено лично. Был даже такой случай: после долгих усилий по увеличению окладов уже через неделю руководитель жаловался, что этого мало». Итак, наказания и поощрения, в том числе нематериальные, дают нестабильный кратковременный эффект. В этом смыл цитаты Эйнштейна, приведенной в эпиграфе.

Залог успеха в понимании любой проблемы – в системном подходе. В течение последних 10+ лет я с Вероникой использовали последние достижения нейронауки, создавали и тестировали систему мотивации сотрудников в разных компаниях.

Этой статьей я открываю цикл публикаций, посвященных нашей авторской системе мотивации сотрудников. Данная система строится вокруг индивидуальных потребностей сотрудников и целей компании.

В системе есть четкий алгоритм. Следование по всем этапам, без исключений и перестановки, дает устойчивый долговременный эффект. Иначе все усилия по мотивации сотрудников похожи на заклеивание многочисленными пластырями незаживающей раны.

По аналогии с лечением раны, давайте разбираться в мотивации с самого начала. Не искать очередную приносящую временное облегчение фишку-примочку, а закладывать прочный здоровый фундамент. Познакомимся с первым этапом системы.

1️-й этап. ВЫЯСНЕНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ СОТУДНИКА.

Можно придумывать разные нематериальные поощрения, но не учесть самого главного – что нужно конкретному человеку. К сожалению или счастью, каждому нужно что-то свое. Поэтому даже нематериальная мотивация не дает ожидаемого стабильного эффекта: то, что предлагает организация, для сотрудника не ценно.

Потребность – это необходимость в чем-то, чтобы жить дальше и развиваться. Потребности бывают разные – биологические, социальные, духовные. Биологические направлены на обеспечение жизнедеятельности, безопасность и продолжение рода: сон, еда, вода, дыхание, самосохранение, отношения с представителями другого пола. Социальные потребности обусловлены нашей включенностью в общество и отношения друг с другом. Например, признание, самореализация, принадлежность к какой-то группе, общение. Примеры духовных потребностей – развитие, творчество, самоидентичность, самоуважение.

Задача руководителя на 1-м этапе

Важнейшая задача руководителя для обеспечения устойчивой мотивации – выявить личные потребности сотрудника, чтобы связать их с рабочими задачами.

Инструменты и способы выяснения потребностей Звучит просто, но на практике у руководителей возникает масса вопросов, как же узнать потребности сотрудника. Очевидно, что самый эффективный способ – личные беседы с сотрудником. Потому что, как мы уже выяснили, у каждого они будут свои. Возникает закономерный вопрос: как проводить эти беседы? Наверное, прямой вопрос «Какие у Вас текущие потребности?» как минимум вызовет недоумение))) Особенно если в организации не приняты личные беседы, и руководитель делает это впервые.

Минимальный набор знаний и навыков в помощь руководителю:

· развитые навыки активного слушания, которые помогают услышать человека, понять его, почувствовать настроение и тот момент, когда уместно начать задавать вопросы про потребности, и подскажут, каким языком задавать эти вопросы;

· знание структуры проведения таких диалогов, которую мы разработали специально под эту задачу;

· умение задавать сфокусированные открытые вопросы, которые помогают двигаться по структуре диалога и приближаться к цели беседы.

В практике нередки случаи, когда сотрудники затрудняются назвать потребности. Просто это их первый опыт. Процесс осознавания самого себя. Никто никогда до этого не заставлял их так глубоко подумать о себе. Дорогие руководители, отнеситесь к этому процессу с принятием. Не ждите от людей официальные общепринятые слова из учебников. Позвольте назвать потребности своими словами. И в ваших вопросах не обязательно использовать слово потребность, если это слово непонятно человеку. Например, можно сформулировать вопрос так: «Чего тебе сейчас больше всего недостает?»

Предвижу возражения руководителей: где же найти время для личных бесед? Знаю, это непросто. Но в непосредственном подчинении любого руководителя в любой нормально организованной компании максимум 10 человек, а чаще 7-8. Кто ищет, тот всегда найдет. Иначе так и будете наклеивать модные пластыри на незаживающую рану.

Кейсы применения

Вот что узнали про индивидуальные потребности своих сотрудников руководители, которые провели беседы:

· профессиональный рост,

· гибкий график,

· интересные проекты,

· признание в команде,

· обучение,

· стабильность,

· здоровье,

· …

Когда потребности выяснены, руководителю нужно переходить к следующим шагам в алгоритме мотивации. Их мы рассмотрим в следующей статье.