Cuando esto sucede, las empresas rusas suelen cometer el mismo error estratégico: los presupuestos de relaciones públicas y marketing son los primeros en ser "recortados". A los responsables de la toma de decisiones a veces les parece que en una tormenta hay que salvar el "hardware" y la logística, y que las cuestiones de reputación, confianza y presencia pública pueden esperar. Sin embargo, en 2026, esta estrategia es un camino hacia el desastre.
La reputación es el "pegamento" que evita que un negocio se desmorone en tiempos de incertidumbre
Hoy en día, la incertidumbre geopolítica ha alcanzado niveles récord en las últimas décadas. Las empresas se ven obligadas a comunicarse en un entorno de "crisis permanente", donde cualquier acción o inacción conduce a una crisis de reputación, que a su vez aumenta el daño al negocio. Como resultado, surge una cadena de "crisis de reputación -> daño al negocio -> otra crisis de reputación".
En la agencia, a menudo tenemos que convencer a los clientes de que en esta configuración las comunicaciones no se vuelven estratégicas, sino que lo han sido durante mucho tiempo. La única pregunta es si la empresa utiliza esta herramienta de forma sistemática o se limita a un apoyo situacional.
Si usted dirige un negocio, hágase algunas preguntas:
● ¿Tengo una estrategia de comunicación? ¿Cómo se enteran mis clientes de mi empresa y cómo puedo influir en ello?
● ¿Sé lo que la gente piensa de mi marca (o de mí personalmente, si estoy desarrollando una marca personal) hoy, y qué deberían pensar dentro de un año? ¿Qué estoy haciendo para que esto suceda?
● Si mañana ocurre una crisis de reputación, ¿qué haré dentro de mis competencias? ¿Podré formar un grupo de trabajo, aprobar una posición oficial, elaborar un plan de respuesta? ¿O al menos encontrar el teléfono de profesionales a los que llamar en tal situación?
Si la respuesta a dos o más de estas preguntas es "No", debe tomarse en serio la estrategia de comunicación. Porque cuando el entorno externo se vuelve hostil (lo que, lamentablemente, ocurre con demasiada frecuencia en el mercado ruso en los últimos años), es el "capital de confianza" acumulado lo que permite retener a clientes, socios y, lo que es más importante, empleados. Si una empresa guarda silencio cuando algo malo sucede a su alrededor, el vacío se llena de rumores y pánico. La reputación es un activo medible que determina la disposición de las partes interesadas a dar a la empresa "derecho a equivocarse".
Los datos de los expertos confirman mi tesis: según el informe global Edelman Trust Barometer, en medio de la crisis general de las instituciones, las empresas siguen siendo el único pilar de estabilidad, en el que confían el 62% de los encuestados. Al mismo tiempo, los estudios de RepTrak vinculan directamente la puntuación de reputación con los resultados comerciales: un alto nivel de confianza es fundamental para la disposición de los socios a invertir en la empresa y protegerla en momentos de crisis.
Los modelos de gestión clásicos ya no son suficientes
En las condiciones de 2025-2026, los viejos modelos de gestión, basados en la lógica lineal y la experiencia personal de los directivos, ya no funcionan. Hemos pasado de una era de estabilidad a una era de crisis en cascada, donde un evento geopolítico desencadena instantáneamente una reacción en cadena en la ciberseguridad y las operaciones. Para sobrevivir, las empresas tienen que implementar enfoques basados en datos y análisis predictivos. Los sistemas de monitoreo ayudan a los equipos a recopilar rápidamente estrategias de respuesta a crisis y grupos de trabajo, conteniendo la crisis antes de que sea irreversible.
Cuando los clientes nos contactan con solicitudes para neutralizar la reputación negativa, siempre les preguntamos los resultados del monitoreo de medios anterior. Y a menudo nos encontramos con la respuesta: "No monitoreamos nada, de todos modos nadie escribe sobre nuestra empresa". La realidad con demasiada frecuencia demuestra lo contrario: escriben, y mucho. En muchos de los casos de clientes con reputación negativa grave, se podría haber evitado si se hubieran rastreado a tiempo los eventos informativos después de las primeras publicaciones en los medios: antes de que se convirtieran en un escándalo.
Para evitar tales situaciones, pregúntese:
● ¿Sé lo que se escribe sobre mi negocio en los medios, y si se escribe algo?
● Si algo malo sucede, ¿puedo contactar urgentemente a los periodistas y comunicar la posición oficial de la empresa al público?
● ¿Tengo competidores dispuestos a gastar dinero en una campaña organizada de desprestigio contra mí?
● ¿Y qué haré si tal campaña ocurre?
La reputación es el activo principal en el diálogo con el estado y los reguladores
En 2026, las Relaciones Gubernamentales (GR) se convierten en una parte integral de la gestión de la reputación. En un entorno de regímenes de sanciones y una legalización estricta del entorno mediático, las empresas no pueden existir aisladas del contexto estatal. Trabajar en la reputación en una crisis no es solo trabajar con los clientes, sino también formar una imagen de actor responsable a los ojos de los reguladores. Las empresas con una reputación transparente y comunicaciones bien establecidas tienen muchas más posibilidades de un diálogo constructivo con el gobierno, de obtener apoyo o de proteger sus intereses cuando cambia la legislación.
El informe de Economist Impact muestra la magnitud del problema: el 76% de los ejecutivos ya han experimentado interrupciones en la cadena de suministro debido a cambios políticos. En respuesta, el 71% de las empresas han acelerado la implementación de la IA para el análisis de riesgos. La práctica rusa confirma la eficacia de este camino: la implementación de sistemas de IA en MTS permitió aumentar la productividad del trabajo con contratos en 1,5 veces, y Sberbank, gracias al monitoreo algorítmico de riesgos, ahorra hasta 85 millones de rublos anualmente.
Pero la IA no es una panacea: los riesgos políticos a veces son demasiado impredecibles incluso para las redes neuronales. Después de todo, están entrenadas con datos pasados y no pueden predecir cambios en las propias "reglas del juego".
Para entender de qué se trata, podemos pedirle al cliente que responda a una pregunta sencilla: "Vuelva mentalmente 3, 4, 5 años atrás e imagine que le muestran el resumen de noticias de hoy. ¿Creería en su realidad?". La respuesta casi siempre es: "No". Y ahora imagine lo impredecible que puede ser el futuro. Y los riesgos de GR en él, lamentablemente, juegan un papel importante: según los datos del informe de otoño de Riskonnect (proveedor líder mundial de soluciones de evaluación de riesgos empresariales), el riesgo político es hoy una de las tres principales amenazas corporativas en todo el mundo: el 97% de los gestores de riesgos afirman su influencia en el negocio.
La era en la que las empresas se guiaban exclusivamente por la viabilidad económica (precio/calidad/logística) está llegando a su fin. Le sucede una era económica donde la política está a la cabeza.
La batalla por la reputación se traslada a la zona de la "inteligencia narrativa" y el liderazgo estratégico
Hoy en día, la principal amenaza para la reputación no es una mala reseña de un cliente, sino los ataques de información coordinados y la desinformación (los llamados "ataques narrativos"). Se trata de situaciones en las que los competidores u otras partes interesadas atacan deliberadamente los puntos débiles de un negocio (o eventos informativos), creando un contexto negativo a través de videos encargados, "siembras" en redes sociales y publicaciones en los medios. En estas condiciones, el papel del Director de Comunicaciones (CCO) en el consejo de administración cambia radicalmente. Se convierte en un asesor estratégico, responsable de la seguridad de los significados y la protección contra tales "ataques narrativos". Las unidades de comunicación se conectan a la discusión de acuerdos, entradas a nuevos mercados, proyectos de transformación y escenarios de crisis. Esto no se debe tanto a la expansión de sus poderes como a la necesidad de tener en cuenta los factores reputacionales, regulatorios y sociales en la etapa de planificación.
Otro riesgo proviene de las plataformas digitales transnacionales, que hoy regulan de forma independiente el espacio público. Las políticas de moderación de contenido, la clasificación algorítmica y las restricciones a las herramientas publicitarias crean un entorno en el que las empresas deben desenvolverse por sí mismas, y a menudo este entorno no se rige por las leyes locales, sino por las leyes del país donde se encuentra la sede. No se trata de ilusiones empresariales ni de "precaución excesiva": por segundo año consecutivo, la lista de riesgos globales de TI está encabezada por los deepfakes basados en IA generativa. Las decisiones se toman bajo la presión de factores geopolíticos, la censura de las plataformas y las demandas de la "nueva ética".
El Foro Económico Mundial (WEF) nombra la desinformación y los ataques narrativos como el riesgo número uno en el mundo para los próximos años. En este contexto, según el informe de Weber Shandwick & Gravity, la confianza de los CEO en los directores de comunicación ha crecido en el 52% de las empresas. Sin embargo, la IA sigue siendo un "eslabón débil": solo el 44% de los comunicadores confían en que su dirección sea capaz de explicar adecuadamente la transformación de la IA en el negocio a las partes interesadas.
Es importante que esta imagen sea vista de manera similar por todos los lados del mercado de la comunicación: tanto los profesionales de relaciones públicas como los representantes de los medios. Cada año, AKOS (Asociación de Empresas Consultoras de Relaciones Públicas) realiza un estudio de tendencias mediáticas basado en encuestas a profesionales de relaciones públicas y periodistas. El estudio de 2025 colocó en primer lugar la caotización del consumo de medios, la crisis de confianza y calidad, así como la "legalización" del entorno mediático controlado, la autocensura y la rutinización de la IA. Todo esto encaja perfectamente en el marco de las tendencias que he descrito anteriormente y confirma una vez más: el papel de las comunicaciones de reputación está creciendo.
Conclusión
La inestabilidad de los últimos años demuestra que las comunicaciones no son un servicio auxiliar, sino el núcleo de la gestión corporativa. Las empresas que siguen percibiendo las relaciones públicas como un gasto que se puede "recortar" en cualquier momento corren el riesgo de descubrir que en un momento crítico no les quedan herramientas para proteger y adaptar el negocio a la nueva realidad.
En 2026, la gestión de la reputación desempeña el papel de un elemento de conexión entre la estrategia de la empresa y su entorno externo: socios, reguladores, empleados y la sociedad. Y no se trata solo de acompañar las decisiones ya tomadas, sino también de evaluar las posibles reacciones y riesgos antes de su implementación. La función de comunicación debe ocupar su lugar en el núcleo de la gestión corporativa, asegurando la previsibilidad y la sostenibilidad del negocio en un entorno complejo.
Andrey Ermoshkin,
Director Ejecutivo del grupo de comunicación "R.I.M. – INTERIUM"