Estas son las respuestas más típicas: "No quieren nada", "No se entusiasman", "No tienen iniciativa", "Hay que controlar cada paso", "No proponen nada, solo hay que dar instrucciones", "No sienten que forman parte de la causa común", "No entienden su contribución a los objetivos estratégicos", "No sé cómo motivarlos para que trabajen en condiciones de cambio constante", "El aumento de sueldo solo les alegra durante 2 meses", "Los castigos pierden eficacia. Es un camino que no lleva a ninguna parte", "¿Cómo motivar de forma no material?" "¿Qué garantizará una motivación estable?"
La motivación, la delegación y la transferencia de responsabilidad son temas interrelacionados, pero la motivación es primordial con respecto a los demás. Además, si recordamos el ciclo clásico de trabajo de un directivo, la motivación y el desarrollo de los empleados estarán en el centro del ciclo. Como un motor para las demás tareas del ciclo: planificación, establecimiento de objetivos y organización de la ejecución; control y retroalimentación; análisis de resultados.
Por desgracia, a menudo se intenta sacar provecho del tema siempre vigente de la "motivación". Por lo general, estas "recomendaciones de expertos" se refieren a diferentes tipos de palo y zanahoria: la motivación "desde" y "hacia". Ahora se ha puesto especialmente de moda hablar de la motivación no material. Sí, tiene algo de verdad, da un efecto más duradero que la material. Pero esta comprensión simplificada y no sistemática del tema, sin conexión con los datos modernos de la neurofisiología, parece hoy, por decirlo suavemente, ridícula. Regularmente veo cómo los directivos se desilusionan por su propia amarga experiencia con los métodos del palo y/o la zanahoria. Tanto el palo como la zanahoria deben reforzarse constantemente para que tengan efecto. De lo contrario, la persona se acostumbra, y muy rápidamente. Recuerda cualquier experiencia propia de acostumbrarse a algo incómodo: en el calor, el agua del mar al principio está fría, luego te acostumbras. Y en "El cuento del pescador y el pez" de A.S. Pushkin se muestra vívidamente la ilimitación de los deseos humanos de "zanahorias". Como me dijo mi colega Verónica Vodojlébova, HRD con 20 años de experiencia en las mayores empresas de producción rusas (AO grupo "Ilim", OAO Vimm-Bill-Dann, OOO "Prodomenedzhment", OAO "GAZ", OAO TGK-6, PAO Sibur), "el aumento de sueldo alegra exactamente dos meses. Comprobado personalmente. Incluso hubo un caso así: después de largos esfuerzos para aumentar los salarios, ya una semana después el directivo se quejaba de que era poco". Así pues, los castigos y las recompensas, incluidos los no materiales, dan un efecto inestable y de corta duración. Este es el sentido de la cita de Einstein que aparece en el epígrafe.
La clave del éxito en la comprensión de cualquier problema es un enfoque sistemático. Durante los últimos 10+ años, Verónica y yo hemos utilizado los últimos avances de la neurociencia, hemos creado y probado un sistema de motivación de los empleados en diferentes empresas.
Con este artículo abro un ciclo de publicaciones dedicadas a nuestro sistema de motivación de empleados de autor. Este sistema se basa en las necesidades individuales de los empleados y los objetivos de la empresa.
El sistema tiene un algoritmo claro. Seguir todas las etapas, sin excepciones ni cambios de orden, da un efecto estable y duradero. De lo contrario, todos los esfuerzos para motivar a los empleados se parecen a pegar numerosos parches en una herida que no cicatriza.
Por analogía con el tratamiento de una herida, vamos a analizar la motivación desde el principio. No buscar otro truco-parche que proporcione un alivio temporal, sino sentar una base sólida y saludable. Conozcamos la primera etapa del sistema.
1ª etapa. IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES INDIVIDUALES DEL EMPLEADO.
Se pueden inventar diferentes incentivos no materiales, pero no tener en cuenta lo más importante: lo que necesita la persona concreta. Por desgracia o por suerte, cada uno necesita algo diferente. Por lo tanto, incluso la motivación no material no da el efecto estable esperado: lo que ofrece la organización no es valioso para el empleado.
Una necesidad es la necesidad de algo para seguir viviendo y desarrollándose. Las necesidades son diferentes: biológicas, sociales, espirituales. Las biológicas están dirigidas a asegurar la vida, la seguridad y la continuación de la especie: sueño, comida, agua, respiración, autoconservación, relaciones con representantes del otro sexo. Las necesidades sociales están condicionadas por nuestra inclusión en la sociedad y las relaciones entre nosotros. Por ejemplo, el reconocimiento, la autorrealización, la pertenencia a algún grupo, la comunicación. Ejemplos de necesidades espirituales son el desarrollo, la creatividad, la autoidentidad, la autoestima.
Tarea del directivo en la 1ª etapa
La tarea más importante del directivo para asegurar una motivación sostenible es identificar las necesidades personales del empleado para relacionarlas con las tareas laborales.
Herramientas y formas de identificar las necesidades Suena sencillo, pero en la práctica los directivos tienen muchas preguntas sobre cómo conocer las necesidades del empleado. Obviamente, la forma más eficaz son las conversaciones personales con el empleado. Porque, como ya hemos averiguado, cada uno tendrá las suyas. Surge una pregunta lógica: ¿cómo llevar a cabo estas conversaciones? Probablemente, la pregunta directa "¿Cuáles son sus necesidades actuales?" como mínimo causará desconcierto))) Especialmente si en la organización no se acostumbran las conversaciones personales, y el directivo lo hace por primera vez.
Un conjunto mínimo de conocimientos y habilidades para ayudar al directivo:
· habilidades desarrolladas de escucha activa, que ayudan a escuchar a la persona, a entenderla, a sentir su estado de ánimo y el momento en que es apropiado empezar a hacer preguntas sobre las necesidades, y le indicarán en qué lenguaje hacer estas preguntas;
· el conocimiento de la estructura para llevar a cabo estos diálogos, que hemos desarrollado especialmente para esta tarea;
· la capacidad de hacer preguntas abiertas enfocadas, que ayudan a avanzar en la estructura del diálogo y a acercarse al objetivo de la conversación.
En la práctica, no es raro que los empleados tengan dificultades para nombrar las necesidades. Simplemente es su primera experiencia. El proceso de autoconciencia. Nadie les había obligado antes a pensar tan profundamente en sí mismos. Queridos directivos, afronten este proceso con aceptación. No esperen de la gente palabras oficiales y generalmente aceptadas de los libros de texto. Permitan que nombren las necesidades con sus propias palabras. Y en sus preguntas no es necesario utilizar la palabra necesidad si esta palabra no es comprensible para la persona. Por ejemplo, se puede formular la pregunta así: "¿Qué es lo que más te falta ahora mismo?"
Preveo las objeciones de los directivos: ¿dónde encontrar tiempo para las conversaciones personales? Sé que no es fácil. Pero en la subordinación directa de cualquier directivo en cualquier empresa organizada normalmente hay un máximo de 10 personas, y más a menudo 7-8. Quien busca, siempre encuentra. De lo contrario, seguirán pegando parches de moda en una herida que no cicatriza.
Casos de aplicación
Esto es lo que averiguaron sobre las necesidades individuales de sus empleados los directivos que mantuvieron conversaciones:
· crecimiento profesional,
· horario flexible,
· proyectos interesantes,
· reconocimiento en el equipo,
· formación,
· estabilidad,
· salud,
· …
Una vez que se conocen las necesidades, el líder debe pasar a los siguientes pasos en el algoritmo de motivación. Los veremos en el próximo artículo.
Olga Yudina, fundadora de la academia
«Territorio de Innovación», candidata a ciencias filológicas,
autora de programas internacionales acreditados de formación
de mentores en negocios, desarrollo de habilidades comunicativas y
competencias de líderes